Perpetuar la empresa familiar

El siguiente es un artículo invitado de Thomas H. Hubler de Hubler para familias empresariales.

Un aspecto más desafiante del espíritu empresarial no tiene nada que ver con quién inicia o mantiene el negocio familiar, pero tiene mucho que ver con perpetuarse. Ese desafío consiste en hacer todo lo necesario para pasar la empresa a la generación dos.

En cuatro columnas anteriores de Negocios de Minnesota (julio, septiembre y noviembre de 2008 y enero de 2009), hablé de las responsabilidades del empresario para crear un plan para la sucesión y la próxima generación.

Durante los últimos 30 años, he tenido muchos clientes que hicieron las cosas técnicas: crearon un plan de propiedad, formalizaron un plan de sucesión y se comprometieron con su familia para perpetuar su legado comercial. Desafortunadamente, en algunos casos, en ese momento el empresario estaba "quemado".

Él o ella había agotado la energía y el deseo, y carecía de las habilidades para dedicarse a capacitar y desarrollar la próxima generación de líderes de la familia empresarial. Se había tomado la decisión de mantener la compañía en la familia, pero la generación que se jubila no sabía cómo hacer que eso sucediera con los "niños".

Si bien la situación puede ser frustrante, los buenos resultados son vitales para pasar con éxito el testigo empresarial a la segunda generación.

Contratación de una persona que no sea familiar para dirigir la empresa

Una solución provisional común es contratar a una persona que no sea de la familia como presidente para dirigir la empresa y capacitar a nuevos líderes familiares. Muchos ejecutivos de empresas buscan una asignación de este tipo. El truco consiste en encontrar uno adecuado para su familia y empresa.

Aquí hay algunos consejos que le ayudarán a cerrar la brecha:

• Busque una persona con un historial probado de crecimiento y éxito empresarial; solicite una biografía u otra prueba de competencia.

• Determinar que él o ella tiene las habilidades y el temperamento para entrenar y guiar; si es posible, hable con personas que lo hayan tenido como "entrenador".

• Determine qué tan bien encaja el posible candidato en la cultura de su familia empresarial. Por ejemplo, alguien de grandes corporaciones públicas puede no encajar cómodamente en una cultura de trabajo familiar, social y esbelta.

• Discuta las expectativas mutuas con el candidato para aclarar cómo se ve el éxito. Incluya en estas discusiones sus expectativas para los líderes de la próxima generación.

• Explique detalladamente los valores de la familia, lo que espera ver perpetuado en la empresa y cómo el nuevo presidente no familiar puede proporcionar liderazgo.

• Establecer límites claros y formales para la relación de trabajo que existirá entre el empresario y el presidente no familiar. Escribe esas reglas.

• Además, anote las expectativas sobre el desempeño de la empresa. Sugiero que el emprendedor tenga reuniones periódicas con el presidente que no es de la familia para mantenerse informado sobre el progreso.

Contratación de una junta directiva no familiar

Más allá de un presidente interino no familiar, una junta directiva activa puede beneficiar enormemente al emprendedor en la gestión de la transición de liderazgo y la formación de la segunda generación. Una junta directiva fuerte y competente puede facilitar las cosas tanto para el empresario como para un presidente que no es de la familia y que depende de la junta. Una junta directiva comprometida puede ampliar la perspectiva del emprendedor, reflejar la historia de la empresa / familia, amplificar la objetividad y mejorar las discusiones sobre cualquier deficiencia potencial descubierta en la generación dos.

Acuerdo de empleo

Prepare un contrato de trabajo para recordar las expectativas laborales del presidente que no es familiar. El acuerdo protege a todos los involucrados y respalda la capacidad del presidente de monitorear a los nuevos líderes familiares y hacerlos responsables. Consulte con su abogado para que le ayude a desarrollar un documento de este tipo que formalice las expectativas necesarias para el funcionamiento continuo y exitoso de su empresa familiar.

Las familias empresariales son entidades complejas porque combinan muchas características inusuales expresadas y no expresadas. Esto no significa que sea difícil encontrar un “forastero” o que pueda ser desafiado a entrenar a la generación entrante. De hecho, el candidato adecuado puede aliviar simultáneamente el estrés del emprendedor y lanzar el legado de la empresa familiar hacia un futuro sólido.

Tom Hubler (tomh@thehublergroup.com) es presidente de Consultores de negocios familiares Hubler (www.hubler family business.com) y profesor adjunto en la Universidad de St. Thomas.

Este artículo fue escrito en inglés por el abogado Aaron Hall, quien concedió a Ceiba Fôrte Law Firm® licencia perpetua para el uso de este y otros artículos semejantes. El abogado Hall no trabaja ni representa a Ceiba Fôrte. Puede aprender más sobre el abogado Hall aquí: https://aaronhall.com