Consultores de empresas familiares

El siguiente es un artículo invitado de Thomas H. Hubler de “Hubler para  Familias de negocios.”

Trabajar con empresas familiares como consultor es una de las responsabilidades más impresionantes que puedo imaginar. Incorpora la gestión de problemas y preocupaciones familiares, así como problemas y preocupaciones comerciales y la interrelación entre los dos. El impacto de las elecciones realizadas por el consultor puede tener efectos de largo alcance tanto para la familia como para las empresas que pueden afectar a generaciones de miembros de la familia.

A medida que evoluciona el campo de la consultoría de negocios familiares, y cada vez hay más profesionales y otros profesionales, como abogados, contadores y personas de seguros que trabajan con negocios familiares, también habrá más discusiones sobre "fallas de clientes". Desde la perspectiva del consultor, estas son situaciones en las que, en retrospectiva, las elecciones realizadas con respecto a la asistencia al cliente no lograron el resultado deseado, ya sea en términos de la familia o los problemas comerciales.

Aunque el éxito o el fracaso pueden ser fáciles de reconocer en retrospectiva, son evasivos y difíciles de definir conceptualmente. En un capítulo titulado "Fracaso: nuestro compañero audaz", David Keith y Carl Whitaker citan la famosa frase de Rudyard Kipling: "Si puedes encontrarte con Triunfo y desastre y tratar a esos dos impostores de la misma manera ..." (Kipling, 1940).

En mi propia práctica de consultoría de negocios familiares, hay momentos en los que miro hacia atrás y me doy cuenta de que una intervención o sugerencia a un cliente fue inapropiada. Lo que me ha permitido evolucionar y, espero, ser más eficaz es la oportunidad de reunirme con mi grupo de estudio para analizar y comprender qué salió mal y qué podría hacer de manera diferente.

A menudo se citaba a Fritz Perls diciendo que solo aprendemos de nuestros errores. Len Hirsch, uno de mis mentores, solía decir que los clientes nunca cometen errores; siempre es responsabilidad del consultor. Para mí, estar dispuesto a hablar sobre estos errores o fallas de manera más pública o presentar un programa sobre el tema de las fallas de los clientes requeriría un coraje aún mayor, además de la franqueza y la humildad. Para hacerlo, una presentadora necesitaría exponer su trabajo profesional, consultar errores y algo sobre sí mismo o sí mismo al analizar públicamente un fallo de un caso.

Tengo una enorme admiración por algunos presentadores que estaban dispuestos a hacer eso en una reciente conferencia del Family Firm Institute. Su coraje y disposición para asumir esta tarea desalentadora y exponerse, sus filosofías y elecciones a todos los que asistieron demostraron el tipo de liderazgo que creo que es importante para la evolución continua del campo de la consultoría de negocios familiares. Asumirá el liderazgo de todos los profesionales que estén dispuestos a examinar públicamente su trabajo y asumir las responsabilidades de liderazgo que forman parte del trabajo con familias y empresas.

En su capítulo "Liderando desde dentro: fuera de la sombra, hacia la luz", Parker Palmer (Conger y asociados, 1994) cita a Vaclav Havel sobre la noción de liderazgo que se aplica en todos los ámbitos, más allá de los políticos y los jefes de los estados nacionales en el aula. maestros y demás. Su punto es que cualquier persona en una posición de poder sobre otras personas es un líder en el sentido amplio de la palabra y, por lo tanto, tiene el deber de asumir las responsabilidades que conlleva ese tipo de liderazgo. Creo que este es claramente el caso en el contexto de las empresas familiares. Mientras sigamos trabajando con empresas familiares, cada uno de nosotros tiene una responsabilidad especial de explorar lo que sucede dentro de nuestra propia conciencia. De lo contrario, tenemos el potencial de hacer más daño que bien.

David Whyte (1996) analiza este mismo tema en una perspectiva un poco diferente en su segundo capítulo titulado "Beowulf". Beowulf es una historia masculina sobre el descenso a las aguas del inconsciente. Todos nosotros estamos al borde de nuestra propia piscina interna de oscuridad y sus monstruos que, por miedo, tenemos la tendencia de querer evitar.

Whyte se dirige a la corporación moderna y el equivalente de esos monstruos reprimidos de Beowulf que se encuentran justo debajo de la superficie de nuestras vidas profesionales. Él enumera algunos de los muchos. Los más importantes incluyen:

“Relaciones padre-hijo no resueltas que se desarrollan en jerarquías rígidas de la compañía, sistemas de gestión paterna y empleados dependientes; demandas emocionales no resueltas que los individuos pueden tener de sus compañeros de trabajo, pero muchos nunca se admiten a sí mismos; la negativa a aceptar una infancia maltratada, el anhelo posterior de autoprotección y el poder y control de la organización a cualquier costo para obtener esa protección. Quizás el padre de todas estas vulnerabilidades es la madre de Beowulf, la profunda vergüenza física de que no somos suficientes, nunca será suficiente y nunca podrá estar a la altura ". (pág. 53)

Mientras Whyte habla de estos en el contexto del mundo corporativo, ciertamente están presentes para todos los consultores. Si pensamos en la advertencia de Vaclav Havel de asumir la responsabilidad de nuestra propia conciencia para que nuestra participación no genere más daño que bien, entonces nos vemos obligados a confrontar las profundidades de nuestras almas y avanzar hacia una comprensión más profunda de nuestras experiencias internas. Cada uno de nosotros tiene una familia de origen que influye constantemente en nuestra perspectiva, nuestra intervención y nuestro asesoramiento a los clientes. Cuanto más comprendamos estas influencias, más efectivos podremos ser para no proyectar nuestras propias experiencias en nuestros clientes. Palmer (1994) comenta:

Un gran liderazgo proviene de personas que han hecho el viaje descendente a través de la violencia y el terror, que han tocado el lugar profundo donde estamos en comunidad unos con otros, y que pueden ayudar a llevar al resto de nosotros a ese lugar. De eso se trata el gran liderazgo. (pág. 28)

Todos los consultores de empresas familiares y otros profesionales que trabajan con empresas familiares tienen la responsabilidad de entrar en sí mismos y desarrollar una comprensión más efectiva de sus propias experiencias internas. Debemos comenzar a reflexionar, de manera más profunda y sistemática, nuestras experiencias personales y profesionales, y principalmente de nuestras familias de origen, que podrían afectar negativamente el trabajo que hacemos con nuestros clientes de negocios familiares.

Para crear luz a partir de la sombra, Palmer (1994) nos llama a abordar cinco áreas de sombra que podrían afectar y podrían proyectarse en nuestro trabajo con clientes de negocios familiares. Dado que la mayor parte de nuestro mundo como consultores es extrovertido, a menudo es difícil reconocer nuestras proyecciones, así como adoptar un enfoque más introspectivo de nuestro trabajo y del sesgo que aportamos a nuestro trabajo. De ahí la llamada a entrar y reflexionar sobre estas preguntas, ya que podrían afectar nuestro trabajo con empresas familiares.

Primero citaré las cinco áreas de sombra de Palmer y luego volveré y discutiré cómo podrían aplicarse a nuestro trabajo con empresas familiares. El primero es "una profunda inseguridad sobre nuestra propia identidad y autoestima". La segunda sombra tiene que ver con la percepción de que "el universo es esencialmente hostil a los intereses humanos y que la vida es fundamentalmente un campo de batalla". La tercera sombra en los líderes y consultores es lo que él llama "ateísmo funcional": la creencia de que la responsabilidad final de todo recae en mí . La cuarta sombra es el miedo en torno al caos natural de la vida. La sombra final es la negación de la muerte. Cada una de estas sombras tiene un impacto negativo potencial en nuestra consulta de empresas familiares y merece un examen más detenido.

Primero, debido a que los consultores están en una profesión enfocada externamente, es muy difícil reconocer el hecho de que, bajo toda su seguridad en sí mismos, tienen problemas y preocupaciones como todos los demás sobre su propio sentido de identidad y autoestima. A veces se manifiesta en su trabajo con los clientes y, si el líder consultor no lo sabe, puede proyectar sus miedos e inseguridad en sus clientes y terminar creando sistemas y soluciones que privan a otros de tratar con estos problemas y sus problemas. identidad propia

En su trabajo en la construcción de organizaciones de aprendizaje, Peter Senge (1990) a menudo habla de personas que se convierten en sus roles. Esto le sucede a los consultores que no están disponibles para lidiar con sus propios miedos internos sobre su identidad. Además, a menudo tienen miedo de desafiar a sus clientes en áreas inexploradas de su propia identidad. En cambio, el consultor asume el papel de experto y a menudo le roba al cliente oportunidades de crecimiento y desarrollo de su propio potencial.

El regalo según Palmer (1994) es que, si puedo reflexionar sobre esta pregunta, sabré que quién soy no depende de lo que hago. Saber esto sobre nosotros mismos nos libera como consultores para ser flexibles y crear opciones que beneficiarán a nuestros clientes.

La segunda sombra tiene que ver con ver el mundo tan hostil al interés humano y la vida como un campo de batalla. A menudo escuché a abogados hablar sobre "es necesario comer lo que matas". La analogía del campo de batalla a menudo se convierte en una profecía autocumplida. Esencialmente, esta mentalidad nace de una sensación de escasez en lugar de abundancia. Como resultado, los profesionales no se refieren cuando deberían, y adoptan la filosofía de La tienda de comestibles bastante buena de Ralph en Lake Wobegon, Minnesota. La filosofía de Ralph es: "Si no lo tenemos aquí, no lo necesita". Como resultado, los consultores no colaboran entre sí y comienzan a operar bajo lo que describo como "delirios de adecuación". No aprenden unos de otros ni se benefician de la sinergia de sus diferentes perspectivas sobre cómo ayudar al cliente. El regalo para aquellos líderes consultores que estén dispuestos a asumir el desafío es el conocimiento de que el universo está trabajando en conjunto para el bien y una tremenda sensación de abundancia. La colaboración con otros profesionales no disminuirá mi práctica y no perderé mi influencia con mi cliente.

La tercera sombra es el "ateísmo funcional". Los consultores que operan con la creencia de que la responsabilidad final de todo recae en ellos y que lo hacen posible, básicamente les quita el poder a sus clientes. Su suposición es: "Solo déjame hacerlo". A menudo están plagados de adicción al trabajo y agotamiento. El regalo, de nuevo si están dispuestos a reflexionar sobre esta sombra, es darse cuenta de que no son el único acto en la ciudad. Son co creadores con sus clientes y otros profesionales. Nuevamente, es la sinergia del trabajo con el equipo de consultoría lo que crea las mejores soluciones. En última instancia, el desafío es confiar en los demás, no solo en otros profesionales sino también en los propios clientes. En general, son sus ideas y sus ideas las que crean las mejores soluciones.

La cuarta sombra es el miedo en torno al caos natural de la vida. El miedo es algo que afecta a los consultores mientras trabajan con los enormes desafíos de participar en un negocio familiar. Como resultado de olvidar que la creatividad surge del caos, algunos consultores son propensos a crear estructuras, soluciones y una sensación de rigidez que a veces no está al mejor servicio de sus clientes. Representa, hasta cierto punto, una falla al integrar la J y la P en el indicador de tipo Myers-Briggs. La función de evaluación y percepción es la cuarta de las cuatro polaridades discutidas en el Indicador de tipo Myers-Briggs. La función de juzgar está organizada y estructurada, mientras que la función perceptiva es más espontánea y va con el flujo. La estructura y el cierre prematuro a menudo no son lo mejor para el cliente. Esencialmente, los consultores están evitando los problemas de cambio que se les plantearon para tratar y evitando hacerlo de manera diferente. A menudo, como resultado, crean tecnologías pasadas de moda y soluciones simples que son inapropiadas. H. L. Mencken comentó una vez sobre este tema cuando dijo: "Para cada problema complejo hay una multitud de soluciones simples, todas las cuales están mal".

El don de encontrarse con esta sombra e ir hacia adentro es darse cuenta de que la creación surge del caos. Sin embargo, requiere la disciplina de aprender a permanecer en el momento y vivir el momento, algo que es difícil no solo para nuestros clientes sino también para nosotros mismos. Nos damos cuenta de que el cambio sólo puede ocurrir en el momento, y es esencial que aprendamos la disciplina de ese desafío. También requiere que aceptemos la noción de que las personas y las organizaciones, a pesar de nuestra intuición en sentido contrario, prosperan en el caos. Si pueden quedarse con él el tiempo suficiente y ser disciplinados para no crear soluciones prematuras, tendrán resultados positivos que nunca podrían haber imaginado.

La sombra final es la sombra de la muerte. Todo el trabajo que realizan los consultores de empresas familiares en relación con el proceso de sucesión de propiedad, así como la sucesión de liderazgo, tiene que ver implícitamente con el tema de la pérdida y la muerte. A menos que el consultor haya aceptado ese problema en su propia vida, será problemático para los clientes.

Como resultado de no integrarse y llegar a un acuerdo con ese problema, los consultores mantendrán artificialmente el status quo y evitarán ayudar al cliente a lidiar con los problemas de abandono y cambio en la transición de sucesión de negocios familiares. A menudo, un consultor está preocupado por una evaluación negativa, una falla pública u obtener un "resbalón rosado", por lo que evita tratar los problemas críticos de transición en un proceso de planificación de sucesión. O bien, él o ella puede continuar tratando de trabajar y / o cambiar a un cliente más allá de lo razonable. La capacidad de reflexionar sobre estos misterios y la sombra de la muerte nos permite darnos cuenta de que la muerte es natural. Este es el regalo. Cuando podemos permitir que las cosas mueran, surgirán nuevos sistemas y una nueva vida. Finalmente, nos damos cuenta de que la muerte es una vieja amiga. El poema de Denise Levertov, "Hablando con el dolor", captura la esencia, para mí, de la integración de este tema. Tiene que ver con reconocer que se acerca el invierno y que necesito dejar que ese perro viva debajo de mi porche para poder aceptar los problemas de cambio y pérdida en mi propia vida. Al hacerlo, puedo evitar proyectar esos problemas en mis clientes.

En mi propia práctica, me encuentro con estas sombras regularmente. En algunos casos, estoy satisfecho con los resultados. En otros casos, estoy decepcionado con mi respuesta.

Una situación reciente del cliente ilustra la primera de las dos sombras que a menudo me desafían como consultor. El "ateísmo funcional" es una sombra frecuente mía y se manifiesta en que hago demasiado y no confío en el cliente. Se combina con la primera sombra, la inseguridad, para crear una situación en la que yo, como consultor, empiezo a operar con “delirios de adecuación” y creo que sé lo que es mejor para el cliente.

En esta situación específica, un empresario emprendedor de segunda generación de unos 70 años y su cónyuge estaban en una reunión de planificación de negocios familiares con sus tres hijos adultos y sus cónyuges. El propósito era iniciar discusiones de planificación de sucesión. Estaba anticipando que algunas revelaciones familiares estresantes saldrían durante la reunión, así que, antes de la reunión, le había pedido al propietario-empresario que estuviera preparado y disponible, en un sentido emocional, para su hijo mayor que estaba activo en el negocio junto con su hermana y su esposo. Para mi sorpresa, el padre llegó a la reunión con una carta que quería distribuir desde el principio.

Le dejé bastante claro al emprendedor que tenía un proceso muy específico planeado para la reunión. Le dije que sería inapropiado distribuir copias de la carta a la familia en este momento porque alteraría mi secuencia y calendario de eventos.

Después de su segunda y tercera solicitud de compartir la carta, finalmente me di cuenta de lo inapropiado que era no dejar que lo hiciera. Esta fue mi ilusión de adecuación y pensar que sé mejor que el cliente. Cuando finalmente me di cuenta de esto, le sugerí al cliente que leyera la carta a su familia y distribuye copias más tarde.

Resultó ser una de las reuniones más profundas en las que he participado. Más bien vacilante y con lágrimas, el cliente comenzó a leer su carta y a compartir una metáfora sobre su vida. Habló sobre sus bendiciones y cómo él y su esposa habían estado viajando por la montaña durante los últimos 50 años. "La cumbre", dijo, "fue sobre todo una relación familiar realmente excelente, respaldada por un negocio próspero libre de deudas. Obviamente, nos hemos quedado cortos de nuestra cumbre ”.

Continuó diciendo que había llegado el momento de que él y su esposa descendieran de la montaña y permitieran a sus hijos asumir la responsabilidad de su propio viaje. En este momento, no había un ojo seco en la habitación. La historia del padre atravesó la fría y emotiva fachada. No solo cambió el curso de la reunión, sino que también hizo posible que la familia se volviera a conectar emocionalmente y pasará la primera Pascua en 10 años juntos como familia.

Me alegra pensar lo cerca que estuve de pasar por alto esta importante oportunidad para la familia. Aprendí una lección que nunca olvidaré.

La segunda sombra que encuentro regularmente se relaciona con la pérdida y la muerte. Esta sombra es la más profunda, ya que requiere que yo, como resultado de situaciones de clientes, confronte regularmente los problemas de pérdida en mi propia vida. En un artículo reciente inédito titulado "Resucitando a través de las bendiciones de la pérdida" (Hubler, 1998), exploró paradójicamente las bendiciones disponibles para mí mediante la integración de los problemas de pérdida en mi vida.

Mencioné anteriormente lo difícil que es explorar problemas con los clientes si esas áreas están inexploradas en la vida del consultor. Esto es particularmente cierto en el área de sombra de pérdida y muerte. Un amigo me dijo una vez que soy la persona más optimista que conoce.

Dijo que soy el único que conoce que trataría de obtener un refrigerador de 33 pulgadas a través de una puerta de 31 pulgadas. Estoy seguro de que una gran parte de ese optimismo en las situaciones de los clientes se debe a que evito los problemas de pérdida, relacionados con la pérdida de dos hijos al nacer y el miedo a perder a mi tercer hijo adulto que está deprimido y tiene una enfermedad mental. Me doy cuenta de que, en esta área, soy claramente vulnerable a crear expectativas poco realistas y, a veces, una falsa sensación de optimismo para los clientes. Por otro lado, me doy cuenta del beneficio de haber explorado las bendiciones de la pérdida, ya que me permite ayudar a los clientes a explorar un área de pérdida de negocios familiares que de otro modo no se abordaría y afectaría negativamente el proceso de planificación de la sucesión.

Una situación reciente del cliente ilustra bien este concepto. The Jones Company había trabajado con tres consultores anteriores, incluido un consultor de negocios familiares, en los últimos 10 años. Aunque se realizó un trabajo muy bueno, nunca duró y los problemas persistieron. En el momento en que me involucré, el padre de 67 años y su hijo mayor de 43 años no se habían hablado durante los últimos cuatro años. Esto fue a pesar del hecho de que trabajaban codo a codo diariamente en una empresa relativamente pequeña.

Cuando pregunté en la reunión de planificación de negocios familiares que tenían en común los dos (padre e hijo), la familia estaba perpleja. Compartí mi percepción de que ambos habían perdido a su padre a una edad temprana. Era como si se encendiera una bombilla; ambos comenzaron a suavizarse mientras exploraban lo que quería decir. El padre había perdido a su padre a los diez años y, hasta el día de hoy, continúa usando un apodo entrañable pero degradante que le dio su padre antes de su muerte. El hijo en esta situación había perdido a su padre, en sentido figurado, a medida que el negocio erosiona su relación en los últimos 28 años. Paradójicamente, a medida que han explorado y comenzado a comprender el problema de pérdida presente para ambos, han podido reavivar el amor en su relación. Me gusta pensar en este proceso metafóricamente como "navegar hacia el viento". A medida que trabajo con clientes en torno a problemas de sucesión, a menudo encuentro que es necesario abordarlo, tal como lo haría si estuviera navegando en el viento. Hablar sobre la pérdida ha permitido a estos dos hombres sanar su relación. Ha creado una apertura para iniciar un proceso formal de sucesión de propiedad que los ha eludido durante los últimos 10 años.

La línea de cierre en el poema de 1992 de Mary Oliver, "Cuando la muerte viene la muerte", es una inspiración para mí cuando me encuentro con estos problemas de pérdida. Ella escribe:

Cuando termine quiero decir: toda mi vida fui una novia casada con asombro. Yo era un novio, tomando el mundo en mis brazos. Cuando termine, no quiero preguntarme si he hecho de mi vida algo particular y real. No quiero encontrarme suspirando y asustado, o lleno de discusiones. No quiero terminar simplemente visitando el mundo.

Cuando se trata de consultar con empresas familiares, claramente no quiero haber visitado este mundo. Quiero hacer algo de mis experiencias de vida y mis sombras que también me permite traer luz a mis clientes.

A medida que el campo de la empresa familiar continúa evolucionando, será importante seguir fomentando talleres y grupos de estudio que respalden la idea de aprender de nuestros errores. Al mismo tiempo, es igualmente importante e igualmente valiente continuar apoyando la idea y el valor de nuestro trabajo interno de tratar con nuestras sombras. Necesitamos reconocer y admitir nuestros errores y usarlos como oportunidades para llevarnos a niveles más altos de sofisticación con nuestros clientes de negocios familiares. El proceso del grupo de estudio interdisciplinario en el que participo, que incluye presentaciones de casos, ha sido un excelente recurso para comprender mis prejuicios y cómo puedo ser más eficaz y dar luz a mis clientes comerciales familiares. Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de aceptar el desafío de liderazgo de Vaclav Havel y continuar lo mejor que podamos para brindar luz en lugar de oscuridad a los clientes con los que nos encontramos.

Referencias

Coleman, S. B. (1985). Fracasos en la terapia familiar. Nueva York: The Guilford Press. Cap. 1, "Fracaso: nuestro compañero audaz", Keith, D. y Whitaker, C.

Conger, J. A. & Associates (1994). Espíritu en el trabajo, cap. 2, "Liderando desde adentro: fuera de la sombra, hacia la luz", de Parker Palmer, pp. 19-41. Jossey-Bass Editores: San Francisco.

Hubler, Thomas M. (1998). Volviendo a la vida a través de las bendiciones de la pérdida. Documento no publicado para el seminario Espíritu en el trabajo, Programa Wisdom Ways, College of St. Catherine, St. Paul, Minnesota.

Levertov, Denise (1975). La vida en el bosque. pags. 43. New Directions Books: Nueva York.

Oliver, Mary. (1992) Poemas nuevos y seleccionados. pags. 10. Beacon Press: Boston.

Senge, P. (1990). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje. Doubleday Publishers: Nueva York.

Whyte, D. (1996). El corazón se despertó. Cap. 2, "Beowulf - Poder y vulnerabilidad en el lugar de trabajo", págs. 31-71. Doubleday Publishers: Nueva York.

Tom Hubler (tomh@thehublergroup.com) es presidente de Hubler Family Business Consultants (www.hublerfamilybusiness.com) y profesor adjunto en la Universidad de St. Thomas.

Este artículo fue preparado en inglés por el abogado Aaron Hall, quien concedió a Ceiba Fôrte Law Firm® licencia perpetua para el uso de este y otros artículos semejantes. El abogado Hall no trabaja ni representa a Ceiba Fôrte. Puede aprender más sobre el abogado Hall aquí: https://aaronhall.com