Por qué necesita Business Scorecards para desarrollar la excelencia operativa

El cuadro de mando integral (BSC) ha revolucionado la planificación estratégica y los sistemas de gestión para estructuras de negocios grandes y pequeñas. Inventado por ambos doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton de la Escuela de Negocios de Harvard, los BSC pueden usarse para unir objetivos visionarios con objetivos prácticos del día a día. De hecho, Gartner Group sugiere que el 50% de las principales empresas de los EE. UU., Europa y Asia están utilizando actualmente tarjetas de puntuación para desarrollar sus negocios, y ese número está aumentando. Un cuadro de mando debe indicar qué debe medir una empresa para equilibrar las finanzas, la satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidad operativa. La mayoría de los negocios ven constantemente la estrategia entre las operaciones a largo plazo y las operaciones diarias, y los BSC pueden ayudarlos a encontrar el equilibrio que están buscando, al mismo tiempo que lo explican a toda la compañía. Los planes estratégicos solían ser documentos de guía pasivos, pero ahora, a través de BSC, están "ordenando la marcha" para las actividades comerciales diarias, proporcionando retroalimentación sobre los procesos internos y sus resultados externos. Es decir, si están bien diseñados!

Un cuadro de mandos completamente desarrollado debe consistir de los siguientes elementos:

• Visión empresarial, misión y valores.

• Mapas estratégicos que guían las acciones a corto plazo hacia metas que serán de largo plazo.

• Medidas de rendimiento para trazar el progreso real frente al previsto.

• Presupuestos que incluyen iniciativas actuales así como nuevas iniciativas para probar suposiciones estratégicas.

• Liderazgo y desarrollo individual.

Ahora vamos a abordar 5 factores para diseñar mejores cuadros de mandos:

1. Medir lo que es importante, no lo demás. No pierda el tiempo y su energía valiosa tratando de medir los detalles de su negocio. En su lugar, concéntrese en lo que los clientes, los empleados y las partes interesadas aprecian, porque en última instancia, esos son los más importantes. Esto significa que debe tener una estrategia sobre cómo se usará su tarjeta de puntaje, y esa estrategia debe comenzar con el fin en mente. Muchas empresas toman el desarrollo del cuadro de mandos porque escuchan que es lo que hay que hacer, pero no logran diseñar una estrategia sobre cómo y qué se desarrollará el cuadro de mandos. Pregúntese qué resultados son los más importantes para hacer un seguimiento ahora, luego anote cuál es el resultado y qué diferencia quiere hacer un seguimiento utilizando una medida. Para evitar sentirse abrumado, concéntrese en un resultado a la vez.

2. La educación y la formación marcan la diferencia. ¿Conoces el dicho que es usado en exceso, "la prisa crea desperdicio"? Bueno, cuando se trata de cuadros de mando, realmente lo hace! Las empresas que producen apresuradamente tarjetas de puntuación a menudo no brindan capacitación significativa y detallada sobre el cuadro de mandos a los empleados que se espera que utilicen el sistema. Es fácil para los líderes principales pensar que los individuos usarán el sistema de cuadro de mandos de forma intuitiva, pero si no están al tanto de la visión general del cuadro de mandos, esta intuición falla. Las sesiones de concientización alabando el nuevo sistema de medición no son reemplazos para explicar las sutilezas del modelo a los empleados. Los empleados deben ayudar a desarrollar medidas de cuadro de mandos para cada departamento, de lo contrario, todo el esfuerzo puede dar lugar a cuadros de mandos mal diseñados, poco uso y una alineación débil en toda la empresa.

3. Crear coherencia de cuadro de mando a través de la gestión y la terminología. Se pretende que los BSC sean paradigmas para el equilibrio organizativo, pero este equilibrio se puede descartar fácilmente si los procesos de gestión no reflejan los objetivos holísticos en el BSC. Implementar un cuadro de mando implica un fuerte compromiso para equilibrar las necesidades internas y externas de una organización con las demandas financieras y de los clientes. Si las prácticas de gestión no son consistentes con estos objetivos, incluso un sistema bien diseñado se desmorona. La gestión coherente también requiere una terminología estándar. Discutir las métricas de su cuadro de mandos no debería ser como comunicarse en un idioma extranjero. Defina el significado y el uso del término para evitar confusiones a largo plazo. A medida que implementar nuevos cambios de métricas y contextos, describes dos significados. La consistencia es clave para guiar el cambio en todos los niveles de la organización.

4. Enlace su tarjeta de puntuación de arriba a abajo. Mientras los gerentes y los funcionarios de nivel superior pueden tener una visión clara de la cima estratégica de la montaña, a menudo los empleados de primera línea están muy alejados de esta estrategia de la organización. Si desea utilizar su BSC a su máximo potencial, debería "hacer una cascada" en todos los niveles del negocio. De lo contrario, los empleados de primera línea no verán cómo las tarjetas de puntuación deben guiar a sus tareas diarias y por qué son muy importantes para la estrategia general. A medida que amplíe su cuadro de mandos, recuerde agregar continuamente nuevas medidas. El cuadro de mando de su empresa puede ejecutarse en una serie de medidas estándar necesarias para impartir la estrategia general. Pero esto no es todo lo que se necesita para desarrollar un BSC exitoso. Las métricas nuevas e innovadoras deben instituirse de forma rotativa para garantizar que la estrategia realmente funcione.

5. Obtener el apoyo del liderazgo ejecutivo. Una vez que su sistema de puntuación esté en su lugar, el apoyo ejecutivo y el patrocinio son necesarios para traducir las normas en acción. Los líderes deben comprender a fondo cómo un cuadro de mandos se basa en la estrategia y también  ser capaz de guiar y alentar a los empleados en cada etapa del proceso. Incluso si su tarjeta de puntuación es un resultado prístino de una planificación cuidadosa, todo el esfuerzo puede detenerse sin un liderazgo efectivo. Los líderes también deben actuar como una especie de bucle de retroalimentación para el cuadro de mandos en sí mismo, determinando qué funciona o qué no funciona en el espacio entre el plan y la acción para que su empresa funcione de la mejor manera posible.

Este artículo fue escrito en inglés por el abogado Aaron Hall, quien concedió a Ceiba Fôrte Law Firm® licencia perpetua para el uso de este y otros artículos semejantes. El abogado Hall no trabaja ni representa a Ceiba Fôrte. Puede aprender más sobre el abogado Hall aquí: https://aaronhall.com